虛擬運營商最早始于20世紀90年代的歐洲、北美等發(fā)達地區(qū)，是一個國家或地區(qū)通信市場趨于成熟的重要標志之一。截至2017年2月，全球共發(fā)展了992個移動通信虛擬運營商，分布于72個國家和地區(qū)，其中歐洲和北美占比為70%。
從我國來看，現(xiàn)階段虛擬運營商還處于發(fā)展初期，行業(yè)整體處于虧損階段，政府政策、盈利模式等多方面因素制約了虛擬運營商的發(fā)展，虛擬運營商目前最為關鍵的是要探索出適合自己的發(fā)展模式，形成差異化產(chǎn)品和盈利模式，在細分市場贏得用戶，最終實現(xiàn)穩(wěn)定盈利。
仍在探索中前行
與國外日趨成熟的虛擬運營商發(fā)展態(tài)勢相比，國內(nèi)虛擬運營商目前存在以下特點。
未形成規(guī)模優(yōu)勢
截至2016年底，我國共有虛擬運營商42家，累計發(fā)展用戶超過4300萬戶，占移動用戶總數(shù)的比例超過3%，直接吸引民間投資已達31億元。縱觀全球市場，虛擬運營業(yè)務保持較快增長，英國滲透率達到12%（發(fā)展17年），日本為8%（發(fā)展14年），韓國為6%（發(fā)展5年），中國剛超過3%（發(fā)展3年）處于發(fā)展初期。
從2013年12月開始工信部陸續(xù)向42家企業(yè)發(fā)放移動轉(zhuǎn)售業(yè)務牌照，以打破行業(yè)壟斷，給電信、移動、聯(lián)通3家獨大的通信市場注入活力，試圖利用“鯰魚效應”倒逼行業(yè)發(fā)展。3年后，單從規(guī)模來看，相比基礎運營商的十幾億用戶數(shù)量，虛擬運營商4300萬的用戶數(shù)量并未達到預期。
缺乏盈利能力和盈利模式
目前，國內(nèi)42家虛擬運營商基本沒有實現(xiàn)盈利，3年巨額投資如何收回、如何實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展，行業(yè)內(nèi)還沒有明確方向。
2017年以來，分享通信出現(xiàn)債務危機，公司急需對外支付的欠款高達1.64億元，業(yè)務面臨停滯，現(xiàn)有用戶恐慌不知所措，新用戶發(fā)展或?qū)⑹芟?。實際上，分享通信的危機也并非個案，多家虛擬運營商均面臨著不同困境。
試點牌照頒發(fā)3年后，虛擬運營商目前盈利模式仍舊單一，主要通過發(fā)號和廉價的資費獲取用戶，而多數(shù)虛擬運營商仍糾結(jié)在批零倒掛問題上，加劇了財務危機。虛擬運營商的發(fā)展仍舊受限于傳統(tǒng)運營商，在渠道和資源等方面依舊存在很大的成本。若要快速擴大用戶規(guī)模，必須前期投入大量資金，不過并不是每一家都能“燒錢”，偌大的市場，沒有一定的資金積累或者投資很快便會面臨“燒錢死”的悲哀。
實名制問題仍存
根據(jù)央視公布的警方數(shù)據(jù)，通信和信息詐騙以冒充親友居多，而所使用的號段中170/171占比不低。
最近兩年來，工信部強化實名制登記，要求各電信運營企業(yè)確保在2016年12月31日前本企業(yè)電話用戶實名率達到95%以上，2017年6月30日前全部電話用戶實現(xiàn)實名登記。實名制大幅提升了虛擬運營商的用戶獲取成本，并導致資本退潮，例如清華控股擬以766.06萬元掛牌價“出清”其持有的虛擬運營商華翔聯(lián)信24.09%的股份。移動轉(zhuǎn)售正式牌照遲遲未發(fā)放，對所有的虛擬運營商而言都是一柄“達摩克利斯之劍”。
發(fā)展受限原因多
我國虛擬運營商發(fā)展較慢，其原因主要有如下幾點。
首先是生不逢時。我國虛擬運營商出現(xiàn)較晚，通信市場的上升期為上世紀90年代和本世紀前10年，這20年間，三大運營商吸納了數(shù)億用戶，其后進入平穩(wěn)期和跌落期。近些年隨著“人口紅利”的消失，運營商的日子也開始不好過，虛擬運營商此刻誕生，或許已無太多油水可撈。
其次是夾縫求生。虛擬運營商在三大運營商的基礎上求生存，還需與40多家同行搶用戶，加之基礎運營商宣布取消漫游費等，虛擬運營商引以為豪的“無漫游費”紅利也隨即消失。此外，其盈利模式也受限于基礎運營商，盈利空間有賴于運營商給予的折扣率，價格優(yōu)勢不明顯，甚至與基礎運營商保持持平或略高。
再次是創(chuàng)新能力弱。虛擬運營商普遍創(chuàng)新力不足，目前雖然也在發(fā)揮所長，在后臺整合業(yè)務或與品牌硬件相結(jié)合，但效果如何還需時間驗證。
最后是牌照不明。正式牌照遲遲未發(fā)，使得企業(yè)無法規(guī)劃未來發(fā)展。目前國家也在加大虛擬運營商的監(jiān)督管理，已取得一定效果，還需持續(xù)強化。工信部也表態(tài)，稱將結(jié)合整改落實情況，適時出臺移動轉(zhuǎn)售業(yè)務正式商用意見。
虛擬運營商的發(fā)展策略
虛擬運營商規(guī)模小，專業(yè)性和針對性比較強，政策措施靈活，可以通過細分市場、圍繞客戶需求、實施個性化定制服務，使業(yè)務的解決方案更加準確有效。同時也可結(jié)合自身特點和集團相關創(chuàng)新業(yè)務，做到資源整合、揚長補短，實現(xiàn)多元化發(fā)展?？傮w來說，有4種發(fā)展策略可采用。
結(jié)合原有資源和能力進行延伸
非通信行業(yè)企業(yè)跨界發(fā)展虛擬運營業(yè)務是重要模式之一，由于原有業(yè)務的積累，這些跨界企業(yè)在渠道、用戶、內(nèi)容、品牌等方面存在資源及運營經(jīng)驗優(yōu)勢。此外，提供虛擬運營服務不僅可以幫助跨界企業(yè)增加新的利潤增長點，還可增強原有業(yè)務體驗、提升用戶忠誠度。
渠道資源。如果具備強勢線上渠道資源，則可借此彌補虛擬運營線下渠道薄弱的缺陷，并可打造成差異化優(yōu)勢。主業(yè)在線下渠道從事零售行業(yè)的會有覆蓋面廣、經(jīng)驗豐富的分銷網(wǎng)絡，可幫助減少虛擬運營的投資。
用戶資源。企業(yè)本身如果擁有高黏性且形成固定、頻繁消費習慣的用戶，則具備用戶融合的優(yōu)勢，更易于虛擬運營業(yè)務的大范圍推廣。同時，可以基于自身用戶消費數(shù)據(jù)和群體畫像，開展大數(shù)據(jù)精準推薦。
內(nèi)容資源。具備獨特內(nèi)容資源的企業(yè)，可提供多元化的應用、內(nèi)容服務，如自有音樂、視頻等的下載。還可與虛擬運營商自有服務相結(jié)合，提供多元化的增值服務，如商品零售的積分返還、航旅預訂等。
品牌資源。擁有強大品牌號召力的企業(yè)可利用客戶對品牌的認知拓展移動業(yè)務。此外，與消費者需求更緊密、與個人通信需求更相關的品牌更容易為消費者所接受。
聚焦業(yè)務和服務創(chuàng)新
從全球發(fā)展來看，聚焦業(yè)務和服務創(chuàng)新的虛擬運營商主要誕生于2012年前后，當時全球通信市場正處于3G和4G蓬勃發(fā)展、用戶消費習慣逐步由傳統(tǒng)語音消費向流量消費轉(zhuǎn)變的時期，此時誕生的虛擬運營商主要聚焦在智能終端和移動流量市場，以創(chuàng)新業(yè)務及商業(yè)模式為核心競爭力。
ZACT Mobile為該類企業(yè)的代表，它抓住了用戶需求日益多樣化的特點，將業(yè)務聚焦在創(chuàng)新的套餐設計和增值服務。ZACT Mobile在話費套餐定制、結(jié)算等多個環(huán)節(jié)實現(xiàn)了以用戶為中心的產(chǎn)品以及商業(yè)模式優(yōu)化與創(chuàng)新，并推出了多項增值服務，與傳統(tǒng)運營商略顯古板的套餐相比，形成明顯的企業(yè)特色。其重點創(chuàng)新舉措包含如下3點。
第一，套餐制定個性化?？蛻舫丝勺杂山M合通話分鐘數(shù)、短信條數(shù)和數(shù)據(jù)流量外，還可任意設定多終端分享套餐的比例，并允許通過APP隨時修改資費計劃且實時生效。
第二，套餐結(jié)算智能化。ZACT會根據(jù)用戶每月套餐實際使用量，自動升級或降低套餐，從而使資費最低化，與此同時還可將變更后依舊剩余的資費返還至用戶賬戶。
第三，增值服務多樣化。推出多款場景化增值服務，提升用戶體驗，如父母控制和“宵禁”功能，方便父母控制子女手機的使用，甚至能夠在夜間禁止子女使用電話的通話、短信、上網(wǎng)等功能。
聚焦消費者細分市場
由于基礎運營商主要面向大眾客戶，因此虛擬運營商在通信細分市場上仍有極大的空間可挖掘。部分虛擬運營商將業(yè)務聚焦在細分、小眾市場，并根據(jù)此類目標用戶的服務需求，以特定服務為突破口發(fā)展市場。
其中海外移民市場是各國虛擬運營商重要的細分領域。以美國最大的虛擬運營商TracFone為例，TracFone為一家跨國經(jīng)營的公司，其母公司為墨西哥電信運營商America Movil?；诳鐕腹緝?yōu)勢，Tracfone將目標用戶定位在美國的拉丁美洲居民。針對大部分拉丁美洲移民消費水平偏低的特點，Tracfone推出“無需credit認證、無需簽訂合約”的措施，極大地降低了入網(wǎng)門檻，從而引進大批移民用戶。此外，Tracfone為用戶提供低資費的國際長途業(yè)務，內(nèi)容包括允許用戶設置3個拉丁美洲某國家的本地號碼，與用戶的Tracfone號碼關聯(lián)，關聯(lián)號碼之間撥打電話不收任何國際長途費用。根據(jù)目標用戶量身定制服務的競爭策略幫助Tracfone實現(xiàn)用戶的快速積累。
英國的Lebara Mobile面向英國的留學生、游客、公差等外籍人士，將業(yè)務聚焦于低價國際長途以及通信和數(shù)據(jù)的本地捆綁服務等，將營銷推廣地點聚焦于移民聚居的城市，營銷場景聚焦于非洲足球比賽等國際化場景，從而實現(xiàn)了用戶在7年內(nèi)增長400多萬戶。
專門面向企業(yè)市場
隨著虛擬運營市場逐步成熟、行業(yè)參與者逐步增多，企業(yè)市場成為繼大眾市場后新的增長點，面向企業(yè)的虛擬運營服務提供商也成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)不可缺失的環(huán)節(jié)。
其中具有代表性的企業(yè)為KORE公司。KORE將自身定位于全球M2M網(wǎng)絡服務供應商，近5年間，KORE通過對美國本地及澳大利亞等地M2M虛擬運營商的收購，不斷擴大服務版圖，逐漸形成全球性的連接網(wǎng)絡。其重點產(chǎn)品包括定位服務以及全球連接服務。其中定位服務在美國、加拿大等地開展，服務內(nèi)容包括通過提供相應的API，允許客戶查詢設備的位置，包括緯度、經(jīng)度和地址信息。全球連接服務則基于國內(nèi)網(wǎng)絡連接、計費、物流和客戶關系管理能力，以及與多個國家的蜂窩或衛(wèi)星運營商的合作基礎。目前KORE已實現(xiàn)在全球180多個國家和地區(qū)提供M2M服務。
隨著政策的變化以及虛擬運營商之間競爭的變化，行業(yè)將從“亂戰(zhàn)”走向“大治”。最終有些企業(yè)可能被淘汰出局。從國外發(fā)展看，虛擬運營最后也是高度集中，用戶排名前幾的占整體市場份額的70%以上。而只有那些根據(jù)自身優(yōu)勢選擇特定發(fā)展模式的企業(yè)，創(chuàng)新業(yè)務、產(chǎn)品或服務，走出與基礎運營商差異化的道路，才會獲得更大成功。
責任編輯：吳一波
