媒體融合的目的在于重構傳統媒體的生產方式和發(fā)展模式，實現媒體的轉型升級。內蒙古廣播電視臺媒體融合起步較晚，目前只是為傳統廣播電視母體增加了一些新媒體元素，新媒體產品仍舊帶有強烈的母體烙印，真正意義上的深層次媒體融合還未出現。民眾對于各新媒體平臺的知曉度和接納度也比較低，筆者組織“內蒙古廣播電視臺受眾問卷調查”結果顯示，89%的調查對象沒有登錄過內蒙古廣播電視臺官網，82.1%的調查對象沒有關注其官方微信公眾號和官方微博。正如內蒙古廣播電視臺副臺長蘇云龍所說，“內蒙古廣播電視媒體的融合轉型僅僅在1.0時代，只是將原來傳統媒體的內容搬到網絡上，媒體融合才剛剛開始。”
內蒙古廣播電視臺媒體融合的特點
目前，內蒙古廣播電視臺融合發(fā)展的有益嘗試多集中于新聞生產中。第一，“全國兩會”、“內蒙古兩會”等重大活動中的全媒體報道實踐，積極嘗試利用廣播電視、網站、微博、微信等平臺實現多媒體采集、多渠道發(fā)布和多媒體互動。第二，日常電視節(jié)目中的新媒體使用。內蒙古廣播電視臺收視率最高的幾檔民生新聞節(jié)目《都市全接觸》《新聞天天看》《百姓熱線》《雷陣語》共擁有微博和微信“粉絲”100多萬，可以讓受眾實時了解新聞節(jié)目的內容以及策劃的各項活動，同時還作為熱線平臺為節(jié)目收集新聞線索?！栋傩諢峋€》《雷陣語》微博和微信更是成為內蒙古地區(qū)民眾維權、求助的重要通道，很多信息源于新媒體并生產為電視節(jié)目，實現新媒體平臺和傳統電視節(jié)目的互通互動，借助節(jié)目品牌影響力舉辦的公益、讀書、相親、老歌等線上線下活動在本地也反響熱烈。
除了新聞生產中傳統媒體與新媒體相互借力外，內蒙古廣播電視臺媒體融合的總體特點可以用“簡單粗放、淺層融合”來形容。
融合動力：政策壓力，個人激情
內蒙古廣播電視臺從2009年建設電視網開始至中央出臺《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發(fā)展的指導意見》前，媒體融合是停滯不前的。蘇云龍副臺長在接受筆者訪談時也提到《意見》出臺前的狀態(tài)基本是各個頻道或欄目組單打獨斗，《意見》出臺后開始媒體融合工作，適逢合并成立內蒙古廣播電視臺及搬遷新址，有想法但缺乏整體規(guī)劃，現在新媒體建設更多依賴于個人或團隊局部熱情，整體性動作還未真正開始。內蒙古廣播電視臺新媒體中心副主任岳楠將這種現象描述為“項目制”，組織派一個新媒體任務給某個人，這個人將對此項目跟隨到底，像對待自己的孩子一樣將其撫育成人。
融合方向：倒逼機制，從下而上
由于缺乏頂層設計，與國內大部分傳統媒體自上而下推動媒體融合不同，內蒙古廣播電視臺媒體融合推動力來自于新媒體中心、各頻道和節(jié)目的微博和微信自下而上的影響和突破，形成倒逼機制，進而促進自身新媒體平臺獲得資金、人力等方面的支持。2015年內蒙古自治區(qū)第四、五批“十個全覆蓋”期間，新媒體中心編輯跟隨觀摩團隨走隨發(fā)，微博圖文直播發(fā)稿近400篇，閱讀量達到130萬人次，形成了較好的宣傳效果，引發(fā)管理層開始重視微博的建設。
融合狀態(tài)：自由散漫，野蠻生長
倒逼機制導致每個頻道或節(jié)目都會搭建微博和微信平臺，各自為戰(zhàn)，水平參差不齊。新媒體中心有建設“新媒體矩陣”的規(guī)劃，但在兩臺合并缺乏整體設計的過渡時期，管理層默認這種自由散漫、野蠻生長的新媒體發(fā)展方式，以形成全臺微博和微信轟炸式效應，優(yōu)勝劣汰會有一些項目脫穎而出。況且統一規(guī)劃、統一管理需要大量的資金和人員，各頻道和節(jié)目組則需要更多的自由空間，目前新媒體中心為各節(jié)目新媒體平臺提供基本的實踐指導和運營培訓。
可見，內蒙古廣播電視臺在體制、技術、經營等方面的融合探索還未見突破，深層次內容融合需伴隨技術升級、體制變革等因素進一步實踐摸索。
內蒙古廣播電視臺媒體融合的困惑與阻力
媒介生態(tài)學告訴我們要將媒體的發(fā)展置身于其所處的社會政治文化環(huán)境當中予以關注和解讀。當前媒體融合中傳統媒體面臨體制、觀念、資金等方面的束縛，身處少數民族地區(qū)的內蒙古廣播電視臺面臨的形勢會更加嚴峻一些。
體制困惑：求變不如求穩(wěn)。目前，內蒙古廣播電視臺處于事業(yè)單位的管理模式之下，帶有強烈的行政化色彩，管理層是參照公務員的提拔制或調令制，主要領導的觀念、視野、前瞻性等往往脫離市場，對新媒體領域無意識、不敏感和危機意識差。管理層正在面臨行政管理出身的領導不懂媒體融合，業(yè)務出身的領導又沒有一錘定音決策權，頂層設計缺乏統一性的局面。
加之區(qū)域市場中的優(yōu)勢媒體地位，缺乏主動變革的動力和勇氣，在少數民族地區(qū)穩(wěn)定高于一切背景下，逐步形成與其求變不如求穩(wěn)的普遍心態(tài)，維持現狀成為最為現實的發(fā)展抉擇。設立的新媒體中心，其人事、財務、激勵機制等都參照全臺標準統一管理和分配，使內容、運營、技術受到很大的制約。
觀念困惑：宣傳意識甚于服務意識。在傳統管理思維導向下，內蒙古廣播電視臺媒體發(fā)展排序為傳統媒體第一位，新媒體第二位，新媒體更多是配合傳統媒體開展業(yè)務活動，宣傳意識甚于服務意識，官方微信公眾號“愛播”的“粉絲”數僅有2000多個時，仍需配合傳統母體及政府組織宣傳報道大型主題活動。
臺新媒體中心副主任岳楠也坦言，他們現在更像是母體的服務機構，缺乏獨立性操作空間。
人才困惑：融合隊伍建設難。內蒙古廣播電視臺新媒體運營人員都來自于傳統媒體，或專職或兼職。缺乏系統架構、云計算、大數據、編程編碼、產品運營和整合營銷等方面的專業(yè)人才，也缺乏靈動人才引進機制，事業(yè)單位招考制很難找到合適的新媒體人才。在激勵措施方面，新媒體中心人員拿臺里的平均工資和平均績效，官本位的體制也讓很多有志青年感到“英雄無用武之地”的無奈。
新成立的新媒體中心編輯部主要做內容，技術主要靠“外包”，正在建設的“云端內蒙古”APP的技術歸屬于蘇州一家互聯網公司。技術外包有助于降低融合成本，迅速搭建新媒體平臺，但同時也會“受制于人”，技術升級或淘汰直接影響內容傳播的穩(wěn)定性。
資金困惑：沒有付出就沒有回報。媒體融合需要投入大量的資金支持。完全的互聯網公司依靠風險投資、股權轉讓，甚至上市融資的渠道來解決資金缺口，但對于市場化程度較低的傳統媒體而言，大多都是通過自生方式和自我循環(huán)來解決資金問題。根據黎斌在《電視融合變革》中對40家傳統媒體和35家新媒體資金來源的調查顯示，我國傳統媒體融資渠道單一，傳統媒體的創(chuàng)新資金92.5%是由自身籌集，只有約15%來自于銀行貸款。新媒體則擁有多元化的資金來源，自有資金占68%，國外風投占45%，國內風投占22%，股市籌資占14%。內蒙古廣播電視臺發(fā)展相對落后，底子薄，沒有足夠的資金可以投入到新媒體發(fā)展事業(yè)中來，據新媒體中心預算顯示，內蒙古廣播電視臺未來“五網、五端、三微”產品矩陣在業(yè)務拓展、產品疊代、新產品研發(fā)、市場推廣等方面的資金缺口至少在5000萬元以上。
資源困惑：核心資源轉化難?！度嗣袢請蟆吩?ldquo;媒體融合一周年觀察”系列評論中提出當前媒體融合待破解的困惑之一是“新瓶舊酒兩張皮”，提出傳統媒體有了新平臺，內容卻跟不上，究其原因，其一在于缺乏“釀新酒能力”，其二在于缺乏新媒體思維。筆者認為出現“新瓶舊酒兩張皮”的最主要原因在于傳統媒體引以為豪的內容、品牌、公信力等媒體核心資源在新媒體時代失靈了，從某種程度上講，自身優(yōu)勢發(fā)揮不出來甚至成為短板和限制性因素，現有資源無法順暢對接并延伸至新媒體平臺。
內蒙古廣播電視臺融合發(fā)展的優(yōu)化策略與建議
SWOT分析法主要對媒體的內外部條件進行綜合概括和總結，以分析組織的優(yōu)劣勢及面臨的機會與威脅，幫助我們提出更加有針對性的優(yōu)化建議。
內蒙古廣播電視臺發(fā)展新媒體的SWOT分析模
從模型中可以看出，內蒙古廣播電視臺的優(yōu)勢在于內容資源和傳統媒體的品牌影響力，需找尋內容轉化和品牌延伸的合適方法。劣勢在于體制、資金、人才和技術等方面，筆者根據當下內蒙古廣播電視臺融合發(fā)展的實際情況提出幾點近期可以操作或參考的建議。
內容轉化：開放UGC、進行商業(yè)合作和開展線下活動。新媒體時代“傳者中心”讓位于“受眾中心”，內容生產要考慮內容是否符合受眾需求，是否符合新媒體傳播規(guī)律，即針對不同需求的用戶提供優(yōu)質的內容和服務，這成為內容資源轉化的重中之重。
可以嘗試UGC和PGC融合，UGC指用戶新聞生產，PGC指專業(yè)新聞生產，前者更懂得用戶需求，后者的權威性和公信力更有保證。鼓勵廣播電視節(jié)目特別是新聞類節(jié)目設置網絡評論、網民聲音等板塊，平時設立新媒體互動平臺，在重大活動中“眾包新聞”，采集多方信息，加強議題設置，并引入數據新聞、交互式新聞等方法豐富新聞生產。
在自身網絡廣播電視臺還未完善的情況下，內蒙古廣播電視臺也應積極與其他傳媒機構合作轉型為內容供應商。內蒙古廣播電視臺出售版權可獲得一定收入，甚至會產生流量和廣告分成。網絡視頻類網站也需要內蒙古廣播電視臺提供更多關于內蒙古的資訊以細分媒體消費市場?？上У氖?，目前在視頻網站上搜索不到幾檔內蒙古廣播電視臺的節(jié)目。
同時多搞一些線下活動，提升收視人群凝聚力。現有部分頻道和節(jié)目線下活動已經積累一定的經驗，如新聞欄目進社區(qū)、各類公益活動等都取得了很好的社會效益，可將這些經驗和模式在全臺進行推廣，借助新媒體平臺形成線上與線下互動以聚合不同群體。
體制優(yōu)化：市場化運作和項目制改革。體制改革需要一個相對緩慢的過程，在現有事業(yè)單位管理體制模式下，內蒙古廣播電視臺的體制變革當下只能做一些局部調整。
成立新媒體公司。傳統媒體的思維要變化應將新媒體當成市場化公司來對待，而不能當成一個新增加的傳統業(yè)務部門。建議將現在的新媒體中心進行公司化改革，遵循市場規(guī)律實現企業(yè)化運營，并建立市場化的激勵制度，使其能局部擺脫體制羈絆，獲得更多的自由發(fā)展空間。
實施項目制或內部孵化器。在成立新媒體公司的基礎上，將新媒體運營權繼續(xù)下放，以“項目制”或“內部孵化器”形式向全臺所有人員開放，每個項目給予一定的資金、技術和政策支持，扶持創(chuàng)意團隊，激發(fā)創(chuàng)業(yè)激情，挖掘新媒體人才，加速全臺媒體轉型和人員轉型。
資金獲得：申請專項資金和合辦政府項目。由于本地媒體市場中缺乏風險投資、股份制經營等市場化渠道，內蒙古廣播電視臺的新媒體項目要在爭取政府資金支持上多下功夫。當前各地政府紛紛設立專項資金以推動媒體轉型發(fā)展，內蒙古自治區(qū)也不例外，但目前存在分配不均勻現象。蘇云龍介紹，內蒙古日報集團媒體融合起步早獲得資金較多，而內蒙古廣播電視臺至今未獲得專項資金支持。同時，致力于與政府合辦媒體項目。新媒體時代，政府機構需要構建網絡傳播體系，傳統媒體的權威性、公信力和專業(yè)信息傳播能力更容易獲得政府機構的青睞，承辦政府項目是非?，F實的盈利增長點。如可將“云端內蒙古”APP加入呼和浩特市“智慧城市”建設項目，借力政府資金促進新媒體迅速孵化。
人才轉型：激活存量、團隊意識和對外合作。“存量人才”即媒體現有的在編或合同制人員。在引入人才難、人才留不住的困境下，通過培訓、考察、調整激勵機制等方式促進現有人才轉型。
舉辦各類媒體業(yè)務培訓班和新媒體創(chuàng)新大賽，加強新媒體技能和知識普及。實施負責人進修考察制，全臺各頻道和節(jié)目組負責人定期赴國內知名新媒體公司考察學習，以喚醒中層管理層的新媒體意識。調整績效考核體系，將新媒體供稿數量、稿件點擊率等網絡指標納入績效考核體系中，不斷強化采編人員的“新媒體意識”。
探索“團隊合作”模式。各新媒體平臺可以嘗試與當地高校新聞傳播院系開展合作，內蒙古廣播電視臺提供平臺，高校提供團隊，合作成本低，人才流動快，也有利于電視臺的各新媒體項目選拔合適的潛質人才，共同推進新媒體項目成長。
責任編輯：王超奇
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