備受關(guān)注的餓了么收購案終于塵埃落定。4月2日，阿里巴巴集團(tuán)、螞蟻金服集團(tuán)與餓了么聯(lián)合宣布，阿里巴巴已經(jīng)簽訂收購協(xié)議，將聯(lián)合螞蟻金服以95億美元對(duì)餓了么完成全資收購。阿里巴巴新零售戰(zhàn)略在向本地生活服務(wù)的縱深拓展上獲得重大突破。
餓了么對(duì)阿里來說意味著什么？
理解這單收購的關(guān)鍵詞是“融合”。如果我們將視野放大到整個(gè)阿里巴巴生態(tài)，我們更能夠理解阿里收購餓了么的戰(zhàn)略價(jià)值——打造高品質(zhì)、全品類的本地生活服務(wù)入口。正如阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇所說，餓了么領(lǐng)先的外賣服務(wù)將與口碑的到店服務(wù)一起，為阿里生態(tài)拓展全新的本地生活服務(wù)領(lǐng)域，完成從新零售走向新消費(fèi)的重要一步。
日前，同樣被阿里巴巴收購的銀泰百貨，其CEO陳曉東在接受媒體記者采訪時(shí)表示，“要么自己建一個(gè)垂直的閉環(huán)，要么成為一個(gè)大的閉環(huán)里的一部分，我們現(xiàn)在屬于后者”。餓了么和阿里巴巴的結(jié)合，更充分地展現(xiàn)了這一點(diǎn)，餓了么由此從一個(gè)垂直的外賣平臺(tái)，變成了阿里巴巴綜合性本地生活服務(wù)平臺(tái)的關(guān)鍵部分。
阿里巴巴和餓了么的合并不是簡單的物理合并，餓了么將快速融入阿里巴巴的“新零售”生態(tài)圈。為了提升城市生活品質(zhì)，阿里巴巴提出了“三公里理想生活圈”，盒馬的“半小時(shí)達(dá)”和24小時(shí)家庭救急服務(wù)、“天貓超市一小時(shí)達(dá)”、以及眾多一線品牌“線上下單門店發(fā)貨二小時(shí)達(dá)”等服務(wù)，已逐漸構(gòu)筑起高品質(zhì)的城市生活網(wǎng)絡(luò)。而“餓了么”的加入，將進(jìn)一步升級(jí)城市商業(yè)設(shè)施，更好成就居民的優(yōu)質(zhì)消費(fèi)生活。
對(duì)餓了么的收購，展現(xiàn)的是阿里巴巴一貫的戰(zhàn)略眼光，以及透過“新零售”推動(dòng)消費(fèi)升級(jí)、促進(jìn)商業(yè)變革的初心。“新零售”不是生造出來的概念，而是推動(dòng)消費(fèi)升級(jí)的重要引擎，“新零售”帶來的全新的消費(fèi)體驗(yàn)，正在重新定義城市生活，讓生活更便捷、更舒適，更有品質(zhì)。餓了么融入阿里生態(tài)，對(duì)消費(fèi)者而言無疑是一個(gè)福音。
“新零售”八路縱隊(duì)何以成軍？
自此次收購?fù)瓿桑⒗锇桶?ldquo;新零售”八路縱隊(duì)，又添一支重要生力軍，餓了么和口碑協(xié)同，進(jìn)一步提升阿里巴巴的本地餐飲服務(wù)能力，這支更具力量的戰(zhàn)隊(duì)，和以天貓為代表的品牌升級(jí)，以銀泰為代表的新百貨業(yè)態(tài)，和蘇寧合作的數(shù)碼電器，以盒馬和大潤發(fā)為代表的快消商超，打通城鄉(xiāng)通路的農(nóng)村淘寶，為小商戶賦能的智慧小店，以居然之家為代表的家居生活另外七路大軍完成總集結(jié)，展現(xiàn)出阿里“新零售”生態(tài)的強(qiáng)勁活力。
阿里新零售八縱集結(jié)聚力美好生活
“新零售”八路縱隊(duì)，是對(duì)阿里巴巴商業(yè)戰(zhàn)略最淋漓盡致的展現(xiàn)。面對(duì)數(shù)字化時(shí)代，如何以數(shù)字改造商業(yè)，是全球范圍內(nèi)最引人關(guān)注的商業(yè)命題，而阿里巴巴給出了自己的答案。
“新零售”是線上和線下一體化的零售。天貓線上平臺(tái)，和銀泰、盒馬、大潤發(fā)等線下平臺(tái)之間的聯(lián)動(dòng)，是“新零售”的題中之義。“新零售”打通了線上和線下的數(shù)據(jù)，改變了消費(fèi)者和零售商、品牌商之間的互動(dòng)方式，從淺層來看，消費(fèi)者數(shù)據(jù)讓消費(fèi)群體可以實(shí)現(xiàn)人、貨之間的個(gè)性化匹配；從深層來看，消費(fèi)者數(shù)據(jù)還可以反哺生產(chǎn)環(huán)節(jié)，有效提升供給端能力。陳曉東就舉例說，“以前顧客試了很多件衣服走了，我們不知道原因，但是借助數(shù)字化，我們可以分析原因，是不喜歡款式、顏色，大小不合適，還是價(jià)格不符合顧客的要求。針對(duì)這些情況，我們可以提供更個(gè)性化、更有針對(duì)性的服務(wù)。”
新零售是商品消費(fèi)和服務(wù)消費(fèi)一體化的零售。盒馬鮮生CEO侯毅就曾分析說，盒馬在全球范圍內(nèi)第一次實(shí)現(xiàn)線上和線下的融合、超市和餐飲的結(jié)合，門店和物流的一體化運(yùn)營、零售的全數(shù)字化經(jīng)營管理、交易的無現(xiàn)金支付。超市、餐飲、門店、物流，這些過去不相干的環(huán)節(jié)，被有機(jī)融合在一起，帶給消費(fèi)者的是全新的體驗(yàn)式消費(fèi)場(chǎng)景。盒馬只是阿里巴巴升級(jí)消費(fèi)體驗(yàn)的一個(gè)縮影，智能母嬰室、智能試衣鏡、無人超市，阿里“黑科技”支撐的智能消費(fèi)空間越來越多，消費(fèi)者的消費(fèi)方式也越來越多樣。
在深圳周大生智能體驗(yàn)店內(nèi)，一位導(dǎo)購員正在“智能魔鏡”前操作如何進(jìn)行飾品的“虛擬試戴”體驗(yàn)
新零售是為品牌方賦能的零售。天貓作為中國最大的B2C平臺(tái)，已經(jīng)成為品牌升級(jí)的主陣地，無論是海爾、美的等制造業(yè)巨頭，還是月盛齋、稻香村等傳統(tǒng)老字號(hào)，乃至各類海外品牌， 都通過天貓平臺(tái)觸達(dá)更多用戶，實(shí)現(xiàn)品牌升級(jí)。2017年天貓雙11，吸引14萬家品牌商加入，足見“新零售”對(duì)品牌商的強(qiáng)大吸引力。“新零售”的賦能，也不僅限于線上，盒馬助推農(nóng)產(chǎn)品的品牌化，口碑為線下到店商戶積累品牌運(yùn)營資源，而餓了么和口碑的協(xié)同，將為更多線下餐飲和生活服務(wù)運(yùn)營商提供新的增長動(dòng)力。從這個(gè)意義上說，“新零售”的賦能是全方位的。
新零售也是普惠的零售。在阿里的“新零售”版圖中，除了大零售商和品牌商，中小商戶也有自身的位置，通過零售通等開展的社區(qū)小店改造，通過村淘打通的城鄉(xiāng)商品鏈路，觸達(dá)的都是商業(yè)體系中毛細(xì)血管的末端。從這個(gè)意義上說，“新零售”踐行的是阿里巴巴不變的初心——讓天下沒有難做的生意，它讓“小而美”、“小而有力”的理想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)，讓中小商戶能夠跟上商業(yè)變革的浪潮，分享商業(yè)變革的紅利。
鋪就商業(yè)高速公路的真誠賦能者
阿里巴巴的“新零售”實(shí)踐，是基于自身近二十年的商業(yè)積累。相較騰訊等其他市場(chǎng)參與者，阿里新零售最鮮明的特征，是產(chǎn)業(yè)先于投資。阿里巴巴大舉投資線下零售商，不是為了“跑馬圈地”，而是為了打造一個(gè)以消費(fèi)者為中心，為品牌商賦能，線上線下深度融合的有機(jī)商業(yè)生態(tài)。阿里是想明白了怎么做“新零售”，才讓更多的合伙伙伴參與到“新零售”之中。
正是基于這個(gè)邏輯，阿里巴巴自身投入了大量精力和資源在線下領(lǐng)域。傳統(tǒng)上，阿里巴巴電商是輕資產(chǎn)運(yùn)營的模式，而盒馬鮮生有著相對(duì)更重的線下運(yùn)營，阿里巴巴為何毅然“走出舒適區(qū)”做盒馬，其根源就是要通過自身的實(shí)踐，探索出新零售的系統(tǒng)模式。阿里走通了這條路，再讓全天下的零售商去走，阿里提供的就不只是電商這個(gè)銷售渠道和互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)“水電煤”基礎(chǔ)設(shè)施，而是一整套現(xiàn)成的高效率的商業(yè)解決方案。
盒馬鮮生店內(nèi)，30分鐘送達(dá)的招牌尤其顯眼
僅以盒馬鮮生為例，盒馬在阿里內(nèi)部孵化已有兩三年之久，形成了一整套完整的可復(fù)制的模式，對(duì)于大潤發(fā)這樣的傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，省去了探索試錯(cuò)的痛苦過程，直接引入新零售的最新成果，為其數(shù)字化轉(zhuǎn)型贏得了時(shí)間。大潤發(fā)COO（首席運(yùn)營官）袁彬?qū)Υ松钣畜w會(huì)，在日前舉行的“新零售生態(tài)啟領(lǐng)峰會(huì)”上，他說道：“阿里把試錯(cuò)都做完了，現(xiàn)在鋪好了高速公路，大潤發(fā)直接跑就好。反過來，其他平臺(tái)是給你瀝青水泥，叫你自己鋪路，這怎么走得快？”
袁彬一席話，道出了當(dāng)下這一波“新零售”投資浪潮背后，阿里和騰訊的本質(zhì)差別。阿里“新零售”是“跟我沖”，而騰訊“新零售”是給我上。阿里巴巴“授人以漁”，給零售商的是一套完整的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和商業(yè)升級(jí)方案，這套方案的可行性已經(jīng)為阿里自身所驗(yàn)證。而騰訊則是“授人以魚”，騰訊不做商業(yè)也不做零售，它給零售商的只是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，騰訊所謂的“去中心化”，意味著零售商除了從騰訊獲得資本和流量資源，并不能獲得任何可靠的經(jīng)驗(yàn)或模式輸出。從這個(gè)意義上說，騰訊的“新零售”投資雖然看似咄咄逼人，但在戰(zhàn)略上卻非常迷茫。最近，“騰訊系”的沃爾瑪、家樂福接連傳出在部分區(qū)域停用支付寶，這種排他式安排，也從側(cè)面反映出騰訊在“新零售”上的深層次焦慮。從本質(zhì)上說，“新零售”是“互聯(lián)網(wǎng)+零售”，一個(gè)完整的“新零售”閉環(huán)需要基于對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)”和“零售”兩個(gè)領(lǐng)域的深層次理解，只有“互聯(lián)網(wǎng)”而缺少商業(yè)基因的“新零售”是跛腳的“新零售”，這樣的模式如果走不遠(yuǎn)，就只能設(shè)置人為壁壘。
通觀中國商業(yè)版圖，目光瞄準(zhǔn)線下零售的互聯(lián)網(wǎng)巨頭不可謂不多。然而，以自身探索鋪就商業(yè)高速公路，并為所有零售商開展“授人以漁”式賦能的巨頭，無疑只有阿里巴巴一家。
而餓了么無疑將成為阿里“授人以漁”范式的又一次證明。
責(zé)任編輯：靳玉鳳
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