自6月份以來，中國廣電（中國廣播電視網(wǎng)絡(luò)集團有限公司）與廣電股份公司（中國廣電網(wǎng)絡(luò)股份有限公司）陸續(xù)啟動了多個招標(biāo)項目。

1）中國廣電方面：

6月21日，啟動全國地面電視700MHz的頻率遷移招標(biāo)工作；

6月25日，委托中國移動啟動了700MHz48萬站宏基站及含700MHz頻段在內(nèi)的174萬面天線產(chǎn)品的集采；

2）股份公司方面：

6月17日，啟動中國廣電股份網(wǎng)絡(luò)股份有限公司財務(wù)管理體系建設(shè)方案編制項目招標(biāo)工作；

6月19日，啟動“一省一網(wǎng)”整合財務(wù)顧問選聘項目招標(biāo)工作；

6月21日，啟動“一省一網(wǎng)”整合法律顧問選聘項目招標(biāo)工作。

目前，5份在6月啟動的招標(biāo)中“全國一網(wǎng)”股份公司的三份招標(biāo)項目已開標(biāo)，基本已經(jīng)確定了候選人。由于這三個項目均為咨詢類項目，因此也確實難度系數(shù)不大，涉及項目金額也較小。

但中國廣電的三份700MHz相關(guān)項目招標(biāo)則未出結(jié)果，設(shè)備集采兩個項目投標(biāo)遞交時間是在7月16日截止；更早啟動的700MHz頻率遷移項目因投標(biāo)人不足3家于7月2日（標(biāo)書獲取時間截止日期）作廢，但當(dāng)天立即啟動了二次招標(biāo)，鑒于距離標(biāo)書獲取時間（7月12日）已過去了3天，應(yīng)當(dāng)是滿足了3家投標(biāo)人的條件，正式進入了投標(biāo)及開標(biāo)階段（7月26日）。

值得注意的是，7月14日時股份公司啟動了項新的招標(biāo)，加之先前未關(guān)注到的財務(wù)管理體系建設(shè)方案編制項目招標(biāo)，因此就以這兩份新招標(biāo)項目做以說明。

“全國一網(wǎng)”股份公司財務(wù)管理及集團管控項目啟動

7月14日，中國廣電股份公司（中國廣電網(wǎng)絡(luò)股份有限公司）啟動了名為“中國廣電網(wǎng)絡(luò)股份有限公司集團管控體系建設(shè)項目”的招標(biāo)工作，該項目預(yù)算資金為150萬元人民幣。

根據(jù)項目公示信息：中國廣電網(wǎng)絡(luò)股份有限公司（于2020年9月組建，下轄24個?。ㄊ校V電網(wǎng)絡(luò)控股子公司及7家專業(yè)參控股公司），現(xiàn)需選聘1家咨詢機構(gòu)搭建集團管控體系，包括但不限于管控體系診斷報告、組織架構(gòu)及部門職責(zé)優(yōu)化設(shè)計報告、管控模式設(shè)計報告、管控權(quán)責(zé)體系表、管控流程手冊、管控體系建設(shè)相關(guān)的核心管控制度編制等。

另一份在6月17日啟動的“中國廣電股份網(wǎng)絡(luò)股份有限公司財務(wù)管理體系建設(shè)方案編制項目”，采購預(yù)算為15萬元（含增值稅）。（該項目已于6月29日公示了中選候選人）

根據(jù)公示說明：“財務(wù)管理體系建設(shè)方案編制項目”是在全國有線電視網(wǎng)絡(luò)“統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一品牌”的大前提下，根據(jù)母子公司制的管理架構(gòu)要求，從會計核算、資金管理、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、產(chǎn)權(quán)管理、財務(wù)人員管理、財務(wù)信息化建設(shè)七個方面入手，全面構(gòu)建中國廣電網(wǎng)絡(luò)股份有限公司集團化財務(wù)管理體系，為后期建立各項具體財務(wù)管理制度提供依據(jù)。

再加上6月份的“一省一網(wǎng)”的兩項招標(biāo)，也就意味著中國廣電股份公司在一個月之內(nèi)已進行了4個關(guān)于深化整合及股份公司建設(shè)事宜的招標(biāo)工作。

漫漫整合長征路！中國廣電與中國廣電股份公司的區(qū)別

這里，DVBCN不得不繼續(xù)對中國廣電集團與中國廣電股份公司作以區(qū)分。

眾所周知，自我國廣電系統(tǒng)形成了“四級辦”模式后，又經(jīng)過制播分離、事企分離等改革后，形成了各地區(qū)互不相通、各自運營的有線電視網(wǎng)絡(luò)體系。不再做具體細(xì)談，從模轉(zhuǎn)數(shù)時代就有了“一網(wǎng)整合”的考量，特別是“三網(wǎng)融合”戰(zhàn)略也一再為電視網(wǎng)參與融合造勢，但最終未能促成有線電視網(wǎng)絡(luò)的整合。

自中國有線電視網(wǎng)絡(luò)有限公司開始打通國干后，也未能促成有線電視網(wǎng)絡(luò)整合，直到2014年被稱之為“中國廣電”“廣電國網(wǎng)”的中國廣播電視網(wǎng)絡(luò)有限公司（今為中國廣播電視網(wǎng)絡(luò)集團有限公司）正式成立后，又給了業(yè)界動力。但直到2020年前的近6年間，中國廣電未能推動有線電視網(wǎng)的實質(zhì)性整合，但依靠成功控股的中國有線間接取得了海南地區(qū)的有線電視網(wǎng)絡(luò)。因此此前的長期實際業(yè)務(wù)運行方面，“中國廣電≠全國有線電視網(wǎng)絡(luò)”，各地方業(yè)務(wù)運行與中國廣電無實質(zhì)關(guān)聯(lián)。

中國廣電在成立的前6年間，雖未實現(xiàn)“全國一網(wǎng)”，但依靠投資等方式擁有了11家控股子公司，如中國有線、中廣寬帶、中廣終端、中廣投、中廣電國際、中廣移動等專業(yè)公司，各自擁有相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。此期間，中國廣電還獲得了電信經(jīng)營許可等資質(zhì)，應(yīng)當(dāng)是授予了各地廣電網(wǎng)絡(luò)以運營有線寬帶業(yè)務(wù)。

隨著7月1日中國廣電“集團化”更名完成獲得了新的營業(yè)執(zhí)照，其正式以“中國廣播電視網(wǎng)絡(luò)集團有限公司”的身份亮相，注冊資本也由45億增加為53.8億（538040萬）元。另外，完成共建共享700MHz簽約協(xié)議的是中國廣電（原先的中國廣播電視網(wǎng)絡(luò)有限公司）與中國移動（中國移動通信集團有限公司）下的子公司中移通信（中國移動通信有限公司，其代替中國移動的全國30余省公司簽約）；與國家電網(wǎng)、中信集團、阿里巴巴簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議的也是中國廣電（原先的中國廣播電視網(wǎng)絡(luò)有限公司）。

到了2020年隨著全國有線電視網(wǎng)絡(luò)整合方案敲定，終于推動了“全國一網(wǎng)”股份公司——中國廣電網(wǎng)絡(luò)股份有限公司的成立。在2016年中央三部門的文件中就已明確了要以中國廣電為控股聯(lián)合各地省網(wǎng)等設(shè)立“全國性股份公司”。

在實際執(zhí)行中，中國廣電依靠5G等資源聯(lián)合戰(zhàn)略投資者（阿里文投、國網(wǎng)信通）、廣電系11家上市企業(yè)、各非上市省網(wǎng)公司的實際控制人共46家企業(yè)依照協(xié)議注資成立了中國廣電股份公司，其中中國廣電必須要以至少51%的控股權(quán)成為唯一控股股東。

注意在組織形式上，中國廣電股份公司主要領(lǐng)導(dǎo)是中國廣電方面的，但董事會及監(jiān)事會成員中還要有地方及其他的人員代表。依照整合方案，各地有線電視網(wǎng)絡(luò)公司應(yīng)當(dāng)會以控股權(quán)對接到廣電股份公司內(nèi)，最終成為其子公司。

集團管控體系建設(shè)：中國廣電股份公司正式啟動全面運營

為什么中國廣電股份公司進一步啟動了新的招標(biāo)項？

6月發(fā)布的“財務(wù)管理體系建設(shè)方案編制項目”，其已明確了要構(gòu)建股份公司的“集團化財務(wù)管理體系”，對于未來實際操控全國有線電視網(wǎng)絡(luò)、各地5G建設(shè)等的大型集團化公司，中國廣電股份公司必須先確定好整體的財務(wù)架構(gòu)，以“統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一品牌”為前提，其間，各地自然要實現(xiàn)貫通，各地的冠以“中國廣電”為頭銜的企業(yè)名稱變更任務(wù)勢必要持續(xù)深化推進。

簡而言之以上，這是中國廣電網(wǎng)絡(luò)股份有限公司至2020年9月設(shè)立后的要務(wù)——加快集團管控體系建立的任務(wù)實現(xiàn)。

而本月進行的“集團管控體系建設(shè)項目”則是實現(xiàn)集團化建設(shè)及運營的另一項重任。

值得注意的是，中國廣電股份公司在說明中提到，其已經(jīng)擁有24家省市級有線電視網(wǎng)絡(luò)公司及7家專業(yè)子公司，在不久前發(fā)布的中國廣電股份公司社會招聘公告中也是如此的說法，這其實也意味著“全國一網(wǎng)”股份公司完成了對非上市系有線電視網(wǎng)絡(luò)（至少是省、市一級公司）的整合，另有7家專業(yè)公司應(yīng)當(dāng)是從中國廣電轉(zhuǎn)出的控股子公司等企業(yè)。

中國廣電股份公司目前定位是中央大型文化企業(yè)（國有），其總注冊資本已達1344億元，其未來還扮演國家重要信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施運營商、綜合文化信息服務(wù)商等角色，必然也會是世界級的規(guī)模化通信及廣電為一體的集團公司。因此，對于這樣一家國內(nèi)首次出現(xiàn)的綜合文化巨企，其管控體系是需要更加地專業(yè)化以提前布局，畢竟公司已經(jīng)成立了近一年，落戶地、辦公大樓也已經(jīng)選定（北京麗澤）。

在股份公司發(fā)的社招信息中，其也羅列了“五大集群、16個部門”的公司架構(gòu)，這也決定了廣電股份公司未來的管控框架走向。

在一般解釋中，集團總部(母公司)對所投資公司(子公司)的支配和管控，以及延伸到外協(xié)公司的支配和管控，都屬于集團管控的范疇。現(xiàn)在，中國廣電仍是廣電股份公司的控股股東，但股份公司則是未來進行統(tǒng)籌規(guī)劃運營的主體。

基于以上，簡單的總結(jié)，新招標(biāo)便是在確定“集團管控體系的建立”，理清母子公司關(guān)系，確定總部與下屬公司的功能等等，還包括績效管理、決策管理，甚至企業(yè)文化構(gòu)建等。如前文所言，股份公司已成立了近一年，在“十四五”階段正式啟動市場運營，需要先行確定財務(wù)管理及管控體系，以新的總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)幾十年建立起的極為復(fù)雜的地方網(wǎng)絡(luò)體系注定是一項需要循序推進的工程。