長興是浙江湖州下轄的一個縣，2016年總人口64萬，是個十足的“小城”。然而這座小城的一個傳媒集團，卻成功吸引了全國數(shù)百批次的考察團隊前來取經。這個傳媒集團就是長興傳媒集團。作為全國首家縣域全媒體傳媒集團，長興傳媒集團的建設過程是怎樣的？有哪些做法和經驗？對此，傳播君獨家對話了長興傳媒集團總編輯王曉偉。
傳播君：習近平總書記在近期召開的全國宣傳思想工作會議上指出，要扎實抓好縣級融媒體中心建設，更好引導群眾、服務群眾。您如何理解習近平總書記提出的這一要求？
王曉偉：這一上升到國家戰(zhàn)略高度的重要指示，揭示著縣級融媒體中心建設已成為打通媒體融合的“最后一公里”，意味著基層宣傳文化體制改革將在全國點燃燎原之火，這將是一個具有重大轉折意義的媒體時刻。
習近平總書記還明確指出了縣級融媒體中心建設的使命，就是要引導群眾、服務群眾。作為最基層的主流媒體，縣級融媒體中心就是要做好兩件事。一是圍繞中心、服務大局。媒體融合建設和黨委政府的中心工作要始終同頻共振、同向發(fā)力，要把黨中央的聲音更好更快地傳播到基層去。傳統(tǒng)的媒體平臺受眾流失是不爭的事實，在這樣的情況下，要繼續(xù)發(fā)揮喉舌的作用，我們必須不斷強化發(fā)展自己的移動端，貫通傳播渠道，真正做到上傳下達，繼續(xù)占領輿論高地，發(fā)揮媒體引領功能。二是立足本土、服務用戶。要充分學好用足互聯(lián)網用戶思維，無論是媒體產品、媒體運營，都應當注重用戶感受和體驗，主動服務不斷下沉。用戶在哪里，融合傳播就延伸到哪里，引領服務就跟隨到哪里。
傳播君：您認為融媒體中心建設意義何在？
王曉偉：我以集團為例來說說融媒體中心建設的意義。當年組建長興傳媒集團，主要有以下三點客觀原因：
首先是服務大局的需要?？h級媒體普遍存在一線采編人員缺乏的情況，內容主要滿足報紙和電視的日?？ィ髌焚|量難以保證。當時長興的情況也不外如是，尤其報刊和廣電各自為政，在涉及到包括時政新聞在內的一些報道中，往往有兩三撥記者同時到場，除了人力資源的浪費，也無法保證稿件內容的同步準確傳遞。
其次是搶占市場的需要?？h級媒體的生存壓力日益增大，隨著媒體競爭的日益白熱化，縣級媒體的人財物實力與規(guī)模不斷被市場擠壓、縮小，而同時，上級媒體的覆蓋力度和拓展范圍卻在增加，對縣級媒體的受眾沖擊較大，直接帶來的結果是縣級媒體的受眾日益減少。對縣級傳統(tǒng)媒體來說，失去了受眾，除了失去了媒體的陣地，更直觀的結果是傳統(tǒng)媒體的收入減少、人才流失，甚至信心也逐漸弱化。
再次是爭奪用戶的需要。逐漸失去用戶的過程，也是縣級媒體的影響力減弱的過程。對縣委縣政府來說，縣級報刊、廣播電視臺是黨領導的基層媒體。縣級媒體的影響力和傳播力減弱，會對快速、全面地宣傳黨的政策產生影響，同時也無法發(fā)揮主流媒體為民服務的社會效應。
八年來，我們取得了初步的融合成果。我們打通了移動傳播渠道，并實現(xiàn)與原有傳統(tǒng)媒體傳播渠道的融合創(chuàng)新；我們整合資源，強化內容生產，涌現(xiàn)了一大批優(yōu)秀的融媒產品；我們以媒體融合推動媒體運營，使得集團總創(chuàng)收實現(xiàn)逆市上揚，逐年增長；我們作為縣域的主流媒體，守住了本土輿論陣地，基本上沒有受到社會自媒體的沖擊；我們努力深化融合創(chuàng)新，使得集團上下生機盎然，集團事業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，媒體影響力、傳播力都得到了提升，更好地引領和服務了本土社會經濟。這些收獲，以及我們?yōu)槲磥硐聜€階段爭取到的發(fā)展先機，就是我們做融媒體中心建設的意義所在。
傳播君：長興傳媒集團是如何建設融媒體中心的？有哪些做法和經驗？
王曉偉：集團組建后，對組織架構進行了設計重構，整體運作力求“有效”。對上，集團在黨委會領導下，設董事會、編委會、經委會，實行績效管理，構建形成責權利清晰的領導體系。對下，多次優(yōu)化采編流程，2011年設立全媒體采訪部，2012年搭建全媒體新聞集成平臺，2016年升級融媒體平臺，2017年優(yōu)化為融媒體中心，深度強化“一次采集、多種產品、多媒體傳播”模式，促進管理扁平化、功能集成化、產品全媒化。
我們主要在以下幾個方面發(fā)力：
一是移動優(yōu)先戰(zhàn)略。建立立體多樣、融合發(fā)展的現(xiàn)代傳播體系，以“搶終端”為抓手，擴大新興矩陣宣傳觸角傳播力，不斷加快移動端產品的開發(fā)，推出了包括短視頻、掌心視頻、掌心音頻、微直播、微游戲、VR等多種類型的融媒體產品。同時，強化傳統(tǒng)媒體渠道與移動渠道的互通和聯(lián)動，從相加到相融不斷深化資源、平臺、流程、產品上的多種融合。
二是創(chuàng)新技術驅動。深度整合最新的信息傳播技術，充分運用4G傳輸、流媒體傳輸、移動直播、無人機采集、全景拍攝等技術，實現(xiàn)內容從可讀到可視、從靜態(tài)到動態(tài)、從一維到多維的多媒體化展示形式，積極探索新技術新媒體下的傳播新形態(tài)，不斷豐富新媒體傳播樣態(tài)，深化與用戶的互動。同時，強化傳統(tǒng)技術和新媒體技術力量，組建軟件研發(fā)團隊，開發(fā)新的融媒體傳播平臺和移動終端，并自主研發(fā)融媒眼智慧系統(tǒng)。
三是融媒人才培養(yǎng)。人才是媒體的根本，尤其是在當代所需要的融媒人才。集團一直以來都非常重視人才隊伍建設，并實施了“對外引進”和“內部培養(yǎng)”等配套機制。2017年以來，集團啟動萬物生長融媒人才學習提升計劃，狠抓傳媒人才隊伍素質提升。同時，完善薪酬體系打破編制內外人員身份，實現(xiàn)按崗定薪、同崗同酬、量化考核、多勞多得的分配模式；實現(xiàn)管理骨干和業(yè)務骨干雙通道管理，出臺了五級貫通升降制、首席制等系列激勵機制，使員工獲得最大化的提升空間。
傳播君：長興傳媒集團在建設融媒體中心過程中遇到了哪些困難？是如何克服的？
王曉偉：2011年4月15日，浙江長興縣委、縣政府對原長興廣播電視臺、長興縣宣傳信息中心、長興縣委報道組、長興政府網等媒體資源全面整合，組建了長興傳媒集團，成為全國首家縣域全媒體傳媒集團。組建初始，集團也遇到了很多困難：
一是報道方式不同。在組建之前，電視、報紙、縣委報道組以及長興政府網站各自為陣，有著不同的采訪報道流程和報道方式，在工作時間、工作方法、工作觀念上都存在較大的差異。
二是文化背景不同。作為相對獨立的單位，都有著各自的企業(yè)文化，經過多年浸潤，員工們已經認同并融入了原有的文化氛圍之中，這樣幾批不同的員工組合在一起，必然會產生碰撞。
三是人員構成不同。從人員身份上來說，當時有的單位在編人員居多，在編、非在編身份感很明顯。有的單位則已經招聘大量編制外用工人員，人員構成不同，員工培養(yǎng)觀念也不同。
四是薪酬體系不同。組建前各單位都有自己的獎勵考核發(fā)放辦法，考核依據(jù)各不相同，而員工對薪酬體系的變動非常關心和擔憂，需要妥善處理，才能穩(wěn)定人心，提升員工的安全感。
五是體制機制不同。組建前，幾家單位雖然都屬于事業(yè)單位，但在運行機制上存在一定的差異，需要在全面考慮后，建立統(tǒng)一、合理、科學的機制。
六是思想理念不同。組建時涉及員工人數(shù)多，對待組建長興傳媒集團一事，大家抱有不同的看法，也有部分人持不滿態(tài)度，認為原單位是被合并，處于弱勢。
對于以上困難，我們并沒有退縮，而是冷靜應對，可以解決的，就在充分論證應對機制后全力推行，比如在整合資源和調整報道流程上，一旦確定方向，就執(zhí)行到底，在一個階段后再來進行回顧總結和微調完善；解決起來有難度的，就分步驟、分階段地解決。比如由于集團組建籌備期很短，只有一個月時間，來不及先拿出一個完美的薪酬體系，那么就暫時按員工原本的薪酬繼續(xù)發(fā)放一段時間，等到新的薪酬體系出臺后，再來進行改變。我們的實踐經驗證明，只要有決心，并積極爭取政策支持，這些問題都是可以克服的。
傳播君：您理想中的縣級融媒體中心是什么樣的？您覺得長興傳媒集團的融媒體中心還有哪些改進的地方？
王曉偉：作為全國首家縣級全媒體傳媒集團，長興傳媒集團經歷了不斷攻堅克難的八年，也逐漸探索出了一條可復制、可借鑒、可推廣的長興模式。但是對照習近平總書記在全國宣傳思想工作會議上提出的要求，對照我們打造現(xiàn)代智慧型區(qū)域融媒體集團的終極發(fā)展目標，長興傳媒集團還有著較大的差距。
一個理想的縣級融媒體中心，不僅要做好媒體融合，還要以媒體融合為核心推動力，促進多維發(fā)展、領先發(fā)展，實現(xiàn)向全域鏈條式延展，實現(xiàn)長期良性可持續(xù)發(fā)展，才能真正承擔起當代融媒體中心的職責，真正發(fā)揮引導群眾、服務群眾的功能。
而現(xiàn)在的長興傳媒集團，就像一粒媒體融合的種子已經長出了一棵小小的嫩苗，但遠遠不夠茁壯。我們的融媒體中心建設還有很多需要改進的地方：媒體融合需要進一步深化和創(chuàng)新；技術力量需要進一步挖掘和強化；人才隊伍需要進一步鍛煉和提升；傳媒品牌需要進一步打造和發(fā)展；媒體運營需要進一步合作和突破；智慧發(fā)展更需要進一步探索和實踐。此外，我們也需要在資金和政策上的大力扶持。
媒體融合，是一場沒有終點的趕考。在探索媒體融合的道路上，長興傳媒集團將繼續(xù)以扎實硬朗的工作作風和堅實可行的創(chuàng)新舉措迎接媒體融合發(fā)展的挑戰(zhàn)，不斷優(yōu)化媒體融合，自覺承擔起舉旗幟、聚民心、育新人、興文化、展形象的使命任務，努力開創(chuàng)基層宣傳工作新局面。
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