當(dāng)前的OTT影音生態(tài)百家爭鳴，OTT STB（機(jī)上盒）漸成為主流，以低價(jià)和豐富的內(nèi)容獲得消費(fèi)者青睞，并吸引廠商角逐。OTT平臺廠商各自擁有不同類型的豐富內(nèi)容，部分甚至自制影集；OTT崛起讓傳統(tǒng)STB廠商倍感壓力，電信廠商尤甚；但這也吸引電信廠商將進(jìn)軍OTT市場，讓OTT產(chǎn)業(yè)更加豐富。
 

目前OTT平臺商業(yè)模式分為3種：一、廣告模式，利用高收視率吸引廣告商贊助，在播放影片前、中或后播放廣告；二、會員制，分為免費(fèi)會員和付費(fèi)會員。OTT平臺用免費(fèi)體驗(yàn)方式吸引消費(fèi)者，付費(fèi)會員能享有更多平臺資源與免廣告干擾的觀賞體驗(yàn)；三、與內(nèi)容提供者進(jìn)行分潤，專指當(dāng)用戶生成內(nèi)容平臺（UGC）時(shí)，平臺廠商會與上傳用戶進(jìn)行廣告利潤分享；或當(dāng)上傳影音用戶收到消費(fèi)者贊助或訂閱后，再與平臺廠商進(jìn)行分潤。

這些商業(yè)模式搭配各種不同內(nèi)容物來源和種類時(shí)，就會形成各式各樣平臺，平臺營運(yùn)商保持靈活性和創(chuàng)新，就能創(chuàng)造獲利契機(jī)，以下將列舉成功平臺，探討其成功模式。

OTT平臺廠商百家爭鳴

在網(wǎng)路不夠普及的時(shí)代，網(wǎng)路影音串流容易出現(xiàn)緩沖與停頓，造成觀眾困擾，使許多OTT廠商轉(zhuǎn)向如中華電信MOD之類的IPTV。但隨著網(wǎng)路普及和發(fā)達(dá)，情況不僅反轉(zhuǎn)，更催生出更多OTT平臺，創(chuàng)造出不同的商業(yè)模式，最經(jīng)典的例子就是Netflix。

一、Netflix：會員制＋購買版權(quán)、自制影集＋電影

Netflix以電影類影音服務(wù)為主，在2007年跨入OTT市場，實(shí)行會員制度，依收費(fèi)不同分成基本型、標(biāo)準(zhǔn)型、高級型三種會員服務(wù)，供消費(fèi)者自行選擇。Netflix適用于各類型平臺，包括手機(jī)或電視、iOS或Andriod作業(yè)系統(tǒng)，提供TV Everywhere。

Netflix同時(shí)也是內(nèi)容提供者。2013年的自制影集《紙牌屋》一炮而紅，成為首部受到艾美獎(jiǎng)提名的網(wǎng)路電視影集。透過強(qiáng)大的巨量資料分析，Netflix搜集消費(fèi)者的觀看時(shí)間、地點(diǎn)與收看類型，發(fā)現(xiàn)全球70％觀眾習(xí)慣一次看完全部影集，因此《紙牌屋》推出時(shí)便采取整季推出方式，顛覆消費(fèi)者過去被動每周收看1集的習(xí)慣。

以目前Netflix數(shù)據(jù)來看，全球會員數(shù)高達(dá)8,318萬人，2016年第2季營收21億美元，季增率高達(dá)16.38％，與過去成績相比成長幅度相當(dāng)高，如此成功必須歸功于靈活性，會員制的營運(yùn)方式與其他影音平臺廠商并無太大差別，而能與其他平臺區(qū)隔化的主因就在自制影集，這也增加會員的黏著度。

Netflix也看出本身優(yōu)勢，未來將投入60億美元制作原創(chuàng)劇集，這樣的方式不僅可擺脫內(nèi)容提供者的束縛，讓自己成為提供者，也豐富自己的平臺內(nèi)容，甚至可將過季的自創(chuàng)影集版權(quán)販賣給其他平臺，增加更多營收。

二、YouTube：廣告＋分潤＋UGC

YouTube是提供用戶上傳影音并分享給其他用戶觀看的平臺，使用YouTube已逾10億人，遍布88個(gè)國家／地區(qū)，全球使用者在YouTube總觀看時(shí)數(shù)達(dá)上億小時(shí)，每天產(chǎn)生的觀看次數(shù)也高達(dá)數(shù)10億次。

YouTube雖提供免費(fèi)服務(wù)，但因挾帶大量影音和收視群眾，讓廣告商捧著大把銀子找上門合作，廣告也成為一大收益來源。其廣告放置方式常為前置式，即在影片播放前會出現(xiàn)廣告，使用者可在5秒后跳過廣告，因此廣告的開頭能否吸引觀眾相當(dāng)重要。另一方面，YouTube與上傳者分享廣告收益，也使「YouTuber」這種職業(yè)出現(xiàn)。

成為YouTube廣告伙伴的YouTuber能分享廣告利潤，金額會依照不同地區(qū)、國家與收看人口比例而有所不同。從YouTube的商業(yè)模式來看，其成功關(guān)鍵在于創(chuàng)新。有別于過去單方向提供影音的做法，YouTube讓用戶是觀影者也是內(nèi)容提供者。此商業(yè)模式除了吸引網(wǎng)路素人進(jìn)入，也讓廠商重視此平臺，例如娛樂廠商就會放上最新偶像MV宣傳。最成功的例子就是韓國大叔PSY的「江南Style」，創(chuàng)下超過10億點(diǎn)擊率，也帶來相當(dāng)可觀的收入。

三、Twitch：廣告＋分潤＋UGC＋電玩電競

Twitch為直播平臺，前身為Justin.tv，于2011年被分割出來，并聚焦在電玩電競，帶動Twitch躍升全球最大直播網(wǎng)站，每月有1億名不重復(fù)瀏覽人數(shù)、200億分鐘瀏覽時(shí)間、170萬位實(shí)況主，最高同時(shí)在線人數(shù)超過210萬人，平均每人每天觀看時(shí)間達(dá)106分鐘。

Twitch改善了Justin.tv采插入式廣告的做法，改行4種商業(yè)模式：1、廣告模式：直播主能自行決定何時(shí)開啟廣告、得到分潤；2、訂閱：即目前實(shí)況主主要采取的方式，透過訂閱方式，觀眾可與實(shí)況主互動；點(diǎn)閱收益則由實(shí)況主與Twitch五五分帳；3、商品銷售分潤：實(shí)況主放上商品連結(jié)，若訂閱戶有連結(jié)過去并消費(fèi)，就能獲得分潤；4、商品化模式：替實(shí)況主制作周邊商品，為實(shí)況主增加收入來源。

除了商業(yè)化模式創(chuàng)新外，直播也是一個(gè)新形態(tài)網(wǎng)路節(jié)目。直播能讓實(shí)況主與觀眾直接互動，打破時(shí)間和空間的限制和距離，讓觀眾的參與度快速飆高；搭配電玩電競主題，就好像過去三五好友打電玩的感覺，過程相當(dāng)愉快，也因此黏著度很高。

Twitch的成功關(guān)鍵結(jié)合靈活性和創(chuàng)新，并專營電玩電競，讓人只要想到電競直播就想到Twitch平臺。網(wǎng)路直播也打造一個(gè)全新節(jié)目型態(tài)，讓一般人也能靠網(wǎng)路直播走紅。這吸引了大量使用者，并讓亞馬遜砸下9.7億美元并購Twitch。

四、愛奇藝：會員制＋廣告＋購買版權(quán)、自制影集

愛奇藝主打免費(fèi)、正版與高畫質(zhì)影音，已成為中國三大線上影音平臺之一。過去其主要收入來源為廣告，然而用戶漸漸對觀看影視前就要看5秒甚至100秒的廣告感到厭煩，因此愛奇藝改采會員制和廣告并行。此外，愛奇藝將影音和商品結(jié)合，推出情境行銷和邊看邊買模式，成功締造出新商業(yè)型態(tài)。

愛奇藝不只購買影音版權(quán)，同時(shí)也制作影集，如《盜墓筆記》、《鬼吹燈》等，透過獨(dú)占內(nèi)容來與對手拉開差距，也能增加會員黏著度。影視內(nèi)容除了影集之外，也包含綜藝節(jié)目、脫口秀與直播等，豐富的平臺內(nèi)容也滿足了不同收視群眾的喜好。

讓電信廠商頭痛的OTT平臺

OTT廠商崛起讓電信廠商相當(dāng)頭痛，因?yàn)镺TT廠商大多沒有建置網(wǎng)路建設(shè)，但靠著電信廠商建置的光纖和4G網(wǎng)路崛起，又打擊了電信廠商的IPTV。除部分電信廠商無所作為外，采取行動者通常有有3種策略：防御、攻擊、合作。
防御策略為電信業(yè)者向OTT廠商收取更高額費(fèi)用，以維護(hù)本身網(wǎng)路品質(zhì)和彌補(bǔ)被OTT廠商奪去的IPTV營收，若OTT廠商不從，則可透過流量管制方式來懲罰OTT廠商，但這容易讓客戶產(chǎn)生抱怨，使用不慎恐怕會造成雙輸。

攻擊策略又分2種，一是禁止OTT服務(wù)，但這將會造成消費(fèi)者強(qiáng)烈不滿，易流失客源，同時(shí)也涉及網(wǎng)路中立性，因此目前沒有電信業(yè)者采取此策略，另一是效法OTT服務(wù)，也就是同樣推出OTT服務(wù)，利用本身雄厚資源與現(xiàn)有OTT廠商抗衡，像是臺灣中華電信推出中華影音OTT平臺，或像美國AT&T在2014年收購Direct TV，透過Direct TV擁有的專屬頻道內(nèi)容，與2,600萬美國用戶和1,900萬拉美用戶，將于2016年第4季推出OTT服務(wù)。

合作策略則是提供較高的QoS給獨(dú)立或尚未垂直整合的內(nèi)容物提供者，并取得其內(nèi)容物在自己的裝置上播放，或販賣區(qū)域用戶資訊給OTT廠商，使OTT廠商能即時(shí)掌握終端變化。

OTT廠商的挑戰(zhàn)

網(wǎng)路侵權(quán)和盜版問題讓OTT廠商相當(dāng)頭痛，電信廠商對OTT廠商的態(tài)度也是一大問題。盡管電信廠商尚不會采取激烈手段去面對OTT廠商，但電信廠商仍可透過控制流量方式干擾，若在OTT廠商流量高峰限縮頻寬，導(dǎo)致網(wǎng)路堵塞，這將對OTT廠商造成困擾。

在法律規(guī)范上，中國在2015年底祭出四大條例，讓中國OTT產(chǎn)業(yè)一片哀號，許多app或平臺廠商因此被迫下架，STB廠商被迫必須與領(lǐng)有牌照的廠商合作，限縮了中國OTT發(fā)展性。

在其他國家方面，目前美國尚未有法令限制，但電信廠商和OTT廠商對該支付的網(wǎng)路費(fèi)用炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，臺灣則是已出現(xiàn)抗議聲浪：有線電視廠商向NCC抗議，認(rèn)為OTT廠商收費(fèi)機(jī)制既不用送審，也不受法令管制，對有線電視廠商而言相當(dāng)不公平。

對于想要加入OTT的廠商而言，除了中國有法規(guī)限制外，門檻并不高，不像過去有線電視和IPTV廠商，不僅需要較高的資本和技術(shù)，甚至還須經(jīng)過嚴(yán)格審查才能上架，因此潛在競爭者只要找到夠吸引人的內(nèi)容，不論是購買版權(quán)、UGC或自己提供，搭配靈活的商業(yè)模式，想切入OTT產(chǎn)業(yè)并非難事。這也表示OTT進(jìn)入到百家爭鳴時(shí)代，往后勢必會出現(xiàn)相似的商業(yè)模式，屆時(shí)內(nèi)容就會是決勝點(diǎn)。

結(jié)論

面對OTT來襲，電信廠商與其對抗不如加入。樂視、中華電信已推出自創(chuàng)平臺，AT&T推測也將采同樣模式；與現(xiàn)有OTT廠商合作也是一個(gè)方法，例如販賣版權(quán)給OTT廠商和協(xié)助OTT廠商自制影音等。

對現(xiàn)有OTT業(yè)者來說，則需要更多的靈活性并找到創(chuàng)新商業(yè)模式，例如《紙牌屋》的成功讓Netflix更加確信要發(fā)展自制影集，也讓其他平臺廠商趨之若鶩。

電信廠商也不愿在OTT產(chǎn)業(yè)鏈上過于被動，透過攻擊策略或合作策略來讓自己在OTT產(chǎn)業(yè)上有一席之地。從此趨勢來看，多棲的態(tài)勢已形成，OTT廠商都希望在產(chǎn)業(yè)方面能更加靈活，包括是提供更多更獨(dú)創(chuàng)的內(nèi)容或吸引更多廣告商。

OTT產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)是內(nèi)容，而網(wǎng)路直播更是OTT另一大創(chuàng)新。Twitch成立時(shí)間只有短短5年，卻已創(chuàng)造9.7億美元身價(jià)，此外，當(dāng)前也有很多直播平臺如YY Live、BOBO直播與LiveHouse.in等，這些平臺不是專注在電玩電競上，而是讓一般人展現(xiàn)自己，不論是歌聲、交友、搞笑或只是單純聊天，創(chuàng)造平臺上的靈活性，同時(shí)也帶給平臺廠商大把鈔票。

當(dāng)找到適合自己的商業(yè)模式，依照內(nèi)容來決定能創(chuàng)立的平臺，可以是電影、戲劇、音樂、體育與電競等具特色的平臺，只要保持平臺的靈活性和創(chuàng)新，就能在OTT產(chǎn)業(yè)中找到機(jī)會。