（原標題：你不應錯過的物聯(lián)網(wǎng)歷史性時刻，深度解讀2017年度國內最大IoT投資事件）
華勝天成斥資超18億元，用于投資物聯(lián)網(wǎng)芯片企業(yè)泰凌微電子近83%的股權，它向市場傳遞了清晰的信號，由國內上市公司發(fā)起，通過資本運作手段實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)轉型的投資熱潮已經(jīng)啟動。
國慶前夕，9月26日，發(fā)生了一件足以載入中國物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史冊的事件，以“華麗蛻變，制勝未來”為主題的華勝天成·泰凌物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略發(fā)布會在北京舉行，會上華勝天成董事長兼總裁王維航宣布，華勝天成斥資超18億元，用于投資物聯(lián)網(wǎng)芯片企業(yè)泰凌微電子近83%的股權，成為今年國內由上市公司牽頭的最大物聯(lián)網(wǎng)資本運作事件。
事件參與的雙方，華勝天成曾是中國IT綜合服務領導者，電信行業(yè)系統(tǒng)集成服務綜合排名國內第一，泰凌微電子是一家致力于研發(fā)高性能低功耗無線物聯(lián)網(wǎng)SoC的中美合資公司，主營業(yè)務是集成電路芯片的設計及銷售，并提供技術咨詢和服務。泰凌主要銷售的芯片包括藍牙低功耗、Zigbee、6LoWPAN/Thread、蘋果HomeKit等低功耗2.4Ghz無線芯片。
兩者的業(yè)務看似關聯(lián)度不高，交易額度在科技圈一眾土豪中也拔不得頭籌，但這一事件的意義在于，它向市場傳遞了清晰的信號，由國內上市公司發(fā)起，通過資本運作手段實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)轉型的投資熱潮已經(jīng)啟動。
繼續(xù)下文之前，首先，崇尚自主研發(fā)的思想需要拋棄。投資并購是比自主研發(fā)更加“快準狠”的物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展策略，尤其適合物聯(lián)網(wǎng)平臺生態(tài)的迅速成型。在之前的文章中我曾仔細分析過物聯(lián)網(wǎng)平臺是實力派巨頭們的游戲，這次華勝天成作為上市公司的典型代表，親身示范了“換道超車”切入物聯(lián)網(wǎng)平臺市場的正確姿勢。
為什么說華勝天成正在打造的是物聯(lián)網(wǎng)平臺呢？要想讀懂華勝天成的邏輯，就得先讀懂物聯(lián)網(wǎng)平臺的生態(tài)環(huán)境和物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的演進路徑。
物聯(lián)網(wǎng)平臺猶如“多層寶塔”，物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“逆向生長”
如果提到物聯(lián)網(wǎng)平臺，大多數(shù)人的直觀反應是平臺只有一層、又寬又大，那就是貼近各個垂直行業(yè)應用端的物聯(lián)網(wǎng)服務平臺。其實物聯(lián)網(wǎng)平臺的外延和內涵要寬泛得多，包含多個層次，猶如“多層寶塔”，而且持續(xù)裂變，大致如下圖所示，但不僅限于所列幾層。各個垂直領域之間的平臺尚未完全打通，“寶塔”不止一座。
雖然每個層次都有不同類型的代表性物聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)，但這次我們只聚焦于其中的一個截面——芯片和模塊公司——它已經(jīng)完整地自成一派，從業(yè)者們正在通過多種方式逐步發(fā)展，構成物聯(lián)網(wǎng)平臺的寶塔“基座”，篇幅所限這里僅僅給出一些例子。
半導體IP知識產(chǎn)權提供商ARM推出的mbed平臺，讓物聯(lián)網(wǎng)硬件的開發(fā)變得簡單。mbed把物聯(lián)網(wǎng)硬件涉及到的大部分外設進行標準化處理，同時它還把很多與硬件相關的程序使用中間件封裝，這使得操作硬件不必再特意關心底層驅動。mbed Cloud則能安全而高效地簡化任何物聯(lián)網(wǎng)設備與云端的連接，讓服務供應商能夠輕松的管理設備。
人工智能芯片公司英偉達在5月推出了NGC平臺，讓開發(fā)者能夠通過個人電腦、NVIDIA DGX系統(tǒng)或云端進行便利訪問的綜合套裝軟件，以充分利用人工智能的變革性力量，更輕松地推動模型從原型設計到完成部署的流程進展。9月底英偉達還推出了全新的TensorRT 3，它是全球首款可編程AI推理加速器，大幅提升推理性能并降低成本。
模組設備廠商上海慶科MXCHIP聯(lián)合阿里發(fā)布的MiCO IoT OS是國內首款物聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)，它是面向智能硬件設計、運行在微處理器上的高度可移植的操作系統(tǒng)和中間件開發(fā)平臺，能降低智能硬件開發(fā)成本，提高開發(fā)效率。FogCloud則是慶科提供的物聯(lián)網(wǎng)智能云平臺，設備端基于MiCO操作系統(tǒng)完成接入及頂層應用開發(fā)。
這類硬件企業(yè)大多看準了物聯(lián)網(wǎng)時代將對芯片數(shù)量及功能的需求激增這一趨勢，從芯片或者模塊起步，通過發(fā)布操作系統(tǒng)、中間件或者接口，解耦硬件和軟件開發(fā)，降低開發(fā)者的準入門檻和編程難度。他們以此為依托構建囊括底層硬件設備、操作系統(tǒng)或接口、云服務承載SaaS應用的物聯(lián)網(wǎng)基礎平臺，吸引開發(fā)者和各類上游企業(yè)在其上構思服務和構建生態(tài)，引導社會分工，提升研發(fā)效率。
這類物聯(lián)網(wǎng)平臺的價值并不在于底層硬件本身有多么先進，而是在于通過開發(fā)者社群互動和隨之而來的生態(tài)創(chuàng)造力展現(xiàn)出的活力。
說完了芯片/模塊企業(yè)擁抱物聯(lián)網(wǎng)平臺的姿勢，我們再來看看物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的進化路徑。按照“正常”公司的發(fā)展歷程，普遍經(jīng)歷4個階段：
第一階段：產(chǎn)品問世。企業(yè)通過調研和實踐，開發(fā)出能夠被市場接受的產(chǎn)品，打開銷路，源源不斷的通過產(chǎn)品銷售站穩(wěn)腳跟。
第二階段：單項冠軍。企業(yè)通過產(chǎn)品銷售迅速擴張，不斷自我復制，提升管理和運營能力，達到細分行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的地位。
第三階段：多元發(fā)展。在第一條產(chǎn)品線取得規(guī)模收入和利潤之后，企業(yè)開始多元化發(fā)展，開辟更多的產(chǎn)品線。
第四階段：形成生態(tài)。在多條產(chǎn)品線的基礎上提煉公司戰(zhàn)略，發(fā)展平臺型業(yè)務，吸引海量用戶，構筑由多種角色參與的平臺生態(tài)環(huán)境。
上述公司發(fā)展的4個線性階段有先后順序，前面的階段完成之后才能升級到下個階段。可是物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)偏偏屬于“非凡”物種，尤其是物聯(lián)網(wǎng)平臺公司，從第四階段起步，“跳級”直接發(fā)展生態(tài)。實現(xiàn)這步，必須有強大的資金實力作為后盾，要么主營業(yè)務非常賺錢，要么融資能力極其強大，總之今天很殘酷，明天更殘酷，后天才美好，錢最好多到燒不完才能熬過去。
平臺型的發(fā)展模式并非物聯(lián)網(wǎng)獨創(chuàng)，環(huán)顧四周，全球接近60%十億以上估值的獨角獸企業(yè)都構建了平臺生態(tài)。
從難度超高的平臺生態(tài)直接起步，“非凡”的物聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)必然會遭遇“非凡”的挫折，具備足夠的視野能夠看到平臺構成之后的開闊錦程，逆推從未來到腳下的布局節(jié)奏，才不至迷失。
在這方面，哈佛商學院教授、競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特針對物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的生態(tài)系統(tǒng)進行了充分的思考。他認為物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品不但能重塑一個行業(yè)內部的競爭生態(tài)，更能擴展行業(yè)本身的范圍，從產(chǎn)品系統(tǒng)進化到包含子系統(tǒng)的產(chǎn)品體系（System of Systems），不同的產(chǎn)品系統(tǒng)和外部信息組合到一起，相互協(xié)調從而整體優(yōu)化。
波特以智能家居為例，其中包含多個子系統(tǒng)，例如照明系統(tǒng)、空調系統(tǒng)、娛樂系統(tǒng)和安全系統(tǒng)等。如果一家公司的產(chǎn)品對整體系統(tǒng)的性能影響最大，那么它將取得主導性地位，并分得利潤蛋糕中最大的一塊。
高瞻遠矚的物聯(lián)網(wǎng)平臺公司將進化為系統(tǒng)整合者，取得行業(yè)的統(tǒng)治地位。新型物聯(lián)網(wǎng)平臺甚至可能采用“無產(chǎn)品”戰(zhàn)略，將打造聯(lián)接產(chǎn)品的生態(tài)系統(tǒng)作為核心優(yōu)勢，而非產(chǎn)品本身。因為平臺的多樣性、整合性就意味著源頭活水的流動性，而流動性本身就會引發(fā)變革。
讀懂了物聯(lián)網(wǎng)平臺生態(tài)和企業(yè)演進之后，對照回看上市公司華勝天成與芯片企業(yè)泰凌的強強聯(lián)手，你一定可以看出不拘泥于傳統(tǒng)思維定式的邏輯，至于具體為何，留個懸念。華勝天成可謂手握好牌，此后上市公司還將通過多種資本運作手段完善物聯(lián)網(wǎng)平臺生態(tài)，這一圍繞核心價值型企業(yè)的并購實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)轉型的思路值得借鑒。
無論是“大魚吃小魚”的并購，還是“合縱連橫”的攜手，物聯(lián)網(wǎng)平臺的背后是交易，交易的背后是權力
看過《摔跤吧！爸爸》這部電影的你一定猶記，進攻是最好的防守。面臨轉型壓力，與華勝天成預判一致，其他巨頭也紛紛瞄準物聯(lián)網(wǎng)平臺市場發(fā)起了沖鋒。由于側重點和優(yōu)勢各不相同，他們介入的角度也有所區(qū)別：
IT企業(yè)：除了上文提到的華勝天成，IBM、思科、SAP等傳統(tǒng)IT企業(yè)全部構建了自己的物聯(lián)網(wǎng)平臺生態(tài)。IBM Watson物聯(lián)網(wǎng)平臺可以輕松安全地連接設備，快速開發(fā)物聯(lián)網(wǎng)應用，通過在實體環(huán)境中學習，提高認知智能水平，分析任何來源的數(shù)據(jù)。今年Cisco Live大會，思科發(fā)布了名為Kinetic的全新物聯(lián)網(wǎng)操作平臺，同時升級了久負盛名的Jasper平臺，成為一家同時擁有兩個物聯(lián)網(wǎng)平臺的公司。歐洲最大軟件商SAP則劃撥20億歐元的?？钔顿Y物聯(lián)網(wǎng)，構建平臺生態(tài)。
通信企業(yè)：三大運營商、華為、宜通世紀等企業(yè)借助通信和管道優(yōu)勢提供物聯(lián)網(wǎng)平臺級解決方案。OneNET是中移物聯(lián)網(wǎng)基于物聯(lián)網(wǎng)技術和產(chǎn)業(yè)特點打造的PaaS開放平臺和生態(tài)環(huán)境。中國聯(lián)通將物聯(lián)網(wǎng)列為重點創(chuàng)新業(yè)務之一，制定了“物聯(lián)網(wǎng)平臺+”生態(tài)戰(zhàn)略。華為則依托云核心網(wǎng)推出以IoT聯(lián)接管理平臺為核心的IoT生態(tài)圈OceanConnect。宜通世紀先是以10億元收購天河鴻城100%股權，后者是依托于Jasper的物聯(lián)網(wǎng)平臺，主要服務對象為中國聯(lián)通；后又投建控股子公司基本粒子，致力于物聯(lián)網(wǎng)云平臺運營，物聯(lián)網(wǎng)應用分發(fā)平臺、物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、應用開發(fā)及銷售。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)：阿里、亞馬遜、谷歌、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛部署硬件和操作系統(tǒng)，完善物聯(lián)網(wǎng)平臺生態(tài)。阿里巴巴的物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略包括由阿里云、阿里智能、YunOS等事業(yè)群組共同打造物聯(lián)網(wǎng)時代的服務平臺，最近阿里又宣布升級操作系統(tǒng)戰(zhàn)略，發(fā)布全新的AliOS，驅動萬物智能。亞馬遜依托最新推出的AWS Greengrass，同時“修煉”邊緣計算+IoT云平臺能力。谷歌一直在采用各種技術和資本手段推進物聯(lián)網(wǎng)應用，如以32億美元收購Nest、將IoT操作系統(tǒng)Brillo升級更名為Android Things、完善通訊協(xié)議Weave等。最近推出的Cloud IoT Core采用MQTT協(xié)議將設備連接到云服務，訪問各種商業(yè)智能和分析應用程序。
OT企業(yè)：西門子、GE、ABB等傳統(tǒng)OT廠商結合對各個細分行業(yè)的深度認知構建物聯(lián)網(wǎng)平臺戰(zhàn)略。GE和西門子分別推出工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺Predix和MindSphere。9月25日，ABB宣布以26億美元收購GE工業(yè)解決方案子公司，并將其產(chǎn)品接入ABB的物聯(lián)網(wǎng)解決方案平臺ABB Ability。ABB全球CEO將Ability定義為從設備、邊緣計算到云服務的跨行業(yè)、一體化的物聯(lián)網(wǎng)平臺，擁有針對不同垂直行業(yè)的180多款工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)解決方案。
從并購角度來看，投資環(huán)境迅速迭代，不僅相同領域內大魚持續(xù)吃吃吃的事件有增無減，而且跨領域大魚之間相互吞并或合作的事件也逐日遞增。可以毫不夸張的說，“大魚吃小魚”的縱向整合現(xiàn)象，與合縱連橫的“強強聯(lián)合”正在成為“新常態(tài)”。
為了完善自身的物聯(lián)網(wǎng)平臺架構，各類巨頭在相同領域內的并購不斷，完善橫向技術和應用?？缃缏?lián)手則將人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、增強現(xiàn)實等多種技術融合在一起，共同撬動物聯(lián)網(wǎng)這塊市場蛋糕，拓展新的商機。
在并購的過程中，到底應該注重技術、人才還是業(yè)務？這是一個老生常談的問題，題目本身沒有改變，但答案正在日新月異。因為題目僅僅涉及表象，而答案必須觸及本質。
我曾經(jīng)說過，物聯(lián)網(wǎng)平臺的競爭力在平臺之外，除了提供最新技術和功能這些表象，平臺的核心作用是降低交易成本，促進資源流動。而在物聯(lián)網(wǎng)平臺促進交易的背后，暗流涌動的是權力的遷移。
解讀伴隨著交易產(chǎn)生的權力轉移，就得從平臺的通用性功能談起，包括如下4個部分：
撮合交易
吸引生態(tài)合作伙伴
制定規(guī)則和標準
提供工具和服務
萬變不離其宗，能夠將自身價值轉化為完整交易的平臺才能持久。而洞察交易背后的動機，是物聯(lián)網(wǎng)平臺必須面對的課題。任何企業(yè)都有提升行業(yè)競爭力和創(chuàng)造更高利潤的現(xiàn)實需求，借用邁克爾·波特的五力模型，競爭由5種力量驅動：購買者的議價能力，現(xiàn)有對手競爭的強度和性質，新進入者的威脅，替代產(chǎn)品或服務的威脅以及供應商的議價能力。這些力量推動了權力的轉移，掌握這些力量有助于揭示平臺交易的本質。
購買者和供應商的議價能力。了解客戶如何使用產(chǎn)品，公司就能更好地對客戶進行分層、定制、定價并且提供增值服務。通過物聯(lián)網(wǎng)平臺，企業(yè)大大降低了對分銷渠道和服務機構的依賴，甚至實現(xiàn)去除中間環(huán)節(jié)，從而在價值鏈中捕捉更多利潤的結果。這些因素削弱了購買者的議價能力，供應商的議價能力卻反之與日俱增。
這兩種力量的作用導致購買者和供應者的角色正在發(fā)生轉變，世界著名未來學家阿爾文·托夫勒曾提出一個概念叫Prosumer，結合了生產(chǎn)者“Producer”和購買者“Consumer”兩個詞，他認為生產(chǎn)者和使用者的界限會逐漸模糊，二者將融為一體。
更進一步來看，將導致商業(yè)模式的徹底變革，供應商不再通過一次性銷售獲得收益，而是通過承擔部分使用者的角色，與購買者分享設備產(chǎn)出而創(chuàng)造的價值，獲得持續(xù)性收益。
競爭對手和新進入者的威脅。物聯(lián)網(wǎng)平臺將對競爭帶來重大影響，創(chuàng)造無數(shù)產(chǎn)品差異化和增值服務的機會。企業(yè)還可以進一步改進自身產(chǎn)品，以對應更加細化的市場分層，甚至根據(jù)個人客戶進行定制化生產(chǎn)，進一步增強產(chǎn)品差異性和定價能力。
行動敏捷的公司還將獲得關鍵的先發(fā)優(yōu)勢，因為它們可以利用累積的產(chǎn)品數(shù)據(jù)改進產(chǎn)品和服務，重新設計售后流程，這無疑抬高了新進入者的門檻。智能互聯(lián)產(chǎn)品還可以提高購買者的忠誠度和轉換成本，進一步提高行業(yè)進入壁壘。
同時值得注意，隨著智能互聯(lián)產(chǎn)品成為更廣泛產(chǎn)品系統(tǒng)的一部分，競爭范圍將進一步升級。例如，家用照明公司、音響娛樂設備制造商以及智能溫度控制器公司過去并沒有交集，但現(xiàn)在它們每一家都要在整個智能家居系統(tǒng)里分一杯羹。
與Prosumer的新型角色相呼應，原有的渠道商和系統(tǒng)集成商都在迅速過時，取而代之的是SaaS應用咨詢商、服務提供商、人工智能和深度學習能力開發(fā)商等，如果不迅速轉變自身定位，很難在物聯(lián)網(wǎng)時代找到立足之地。
替代產(chǎn)品的威脅。與傳統(tǒng)的替代產(chǎn)品相比，物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的性能更佳，定制程度和客戶價值也更高，這降低了替代產(chǎn)品的威脅，提升了行業(yè)發(fā)展前景和利潤能力。物聯(lián)網(wǎng)平臺的發(fā)展還催生出了共享經(jīng)濟，它將逐步融合甚至替代傳統(tǒng)的產(chǎn)品所有制。
例如PaaS平臺模式，用戶只需按使用量付費就可使用產(chǎn)品的所有功能。分享使用模式其實就是PaaS模式的變種。但是這對物聯(lián)網(wǎng)平臺的實時性提出了很高的要求，不僅物聯(lián)網(wǎng)平臺上提供的實時數(shù)據(jù)可以隨時隨地追蹤需求，為客戶提供各種共享工具和便利，還能帶來意想不到的收獲。
舉個例子，以前不同國家的兩家工廠使用相同的設備制造相同的機器，其中一個是另一個生產(chǎn)力的3倍，工廠從上到下都不知道原因為何。通過啟用機器聯(lián)網(wǎng)實時分析，預測、分析和診斷設備的完整數(shù)據(jù)，多年疑團才終于解開。機器無差異，人員行為的差異是根本。
當由物聯(lián)網(wǎng)平臺承載的智能設備形成一個社群的時候，可能會產(chǎn)生更加“恐怖”的效果。再舉個例子，假設你運營一家送貨公司，固定運送貨物到幾十個不同的零售店。不同地區(qū)的天氣、路況、油價都不盡相同。借由你賦予機器的自動決策和產(chǎn)生推論的權力，你的公司實則完全仰仗由智能卡車形成的“大腦”經(jīng)營和獲利。
物聯(lián)網(wǎng)平臺資源最終總會流動到最善于利用它的人手上
最后來看一些報告中關于技術并購的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。從全球趨勢來看，圍繞物聯(lián)網(wǎng)市場產(chǎn)生的并購交易異?；鸨?。尤其是2017年第一季度全球增長強勁，創(chuàng)造了全新的技術并購價值記錄。2017年上半年，產(chǎn)生技術并購交易45筆，剔除在2016年軟銀以322億美元收購ARM的大宗交易，2017年上半年的交易總額與2016年同期持平。
從企業(yè)類型上來看，圍繞工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)領域的并購交易大大超越了消費物聯(lián)網(wǎng)市場。
特朗普的政策對中美跨境并購產(chǎn)生了一定影響，中方并購美國項目和公司的意愿有所下調。
通過并購和資本運作，已經(jīng)投身物聯(lián)網(wǎng)領域的企業(yè)初嘗回報，根據(jù)軟銀集團截至2017年6月底的財政報告，公司的收入同比增長50%，達43.3億美元。
當然某些吃虧大“哥”型跨國公司的物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略調整也值得重視，取長補短。經(jīng)歷了換帥風波的“GE哥”，圍繞IIoT平臺的潛伏問題集中爆發(fā)。最近的一次事件是GE出售了其旗下的工業(yè)解決方案子公司（GE Industrial solutions），該公司總部位于亞特蘭大，擁有約13,500名員工。無論此舉是否明智，此前GE在Predix平臺上砸下的重金的確沒有產(chǎn)生預期回報。
其實Predix早已經(jīng)歷過多輪的戰(zhàn)略調整，GE曾經(jīng)試圖自建底層云平臺基礎架構，好在及時懸崖勒馬，轉而使用Amazon和Microsoft的云端服務運行Predix。前期并購的一些技術公司雖然帶來了銷售收入，但由于程序由不同的編程語言編寫，代碼遷移到Predix平臺時的工作量較大造成了進度延誤，Predix平臺生態(tài)也面臨無法自然生長和擴展等問題。
雖然經(jīng)歷了種種彎路，發(fā)展Predix工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺仍舊是GE的核心戰(zhàn)略，目前經(jīng)過修剪和調整，Predix未來的業(yè)務將著重集中于能源、航天、石油和天然氣這些核心領域。畢竟工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺愿景是否實現(xiàn)，和工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺愿景是否由GE實現(xiàn)，這是兩個問題。
根據(jù)科斯定律，一項資源，不管一開始它的產(chǎn)權屬于誰，最后這項資源都會流動到最善于利用它的人手上，蘊藏于物聯(lián)網(wǎng)平臺中的財富也是如此。
最后沒有個道聽途說的靠譜故事作為結尾怎么行?500年前的跨國公司西班牙作為“平臺”代表，親身完美的詮釋了科斯定律。
話說自1492年哥倫布在西班牙王室支持下發(fā)現(xiàn)新大陸這一全球性掘金“平臺”開始，西班牙迅速掠奪了超過40萬兩黃金和3.5億兩白銀，躥升為世界首富。但詭異的是才不到一個世紀，1588年西班牙無敵艦隊遭到慘敗后，就突然由盛轉衰。如果把這期間的西班牙帝國比做上市公司，它的股票那真的是短時間內暴漲暴跌，不具備長遠眼光的投資者而言，真是誰買誰被套，套的牢牢的。
那時的西班牙絕對是利用“平臺”風口飛起來的典范，它在技術、人才和資金都不甚完美的情況下，憑借完美得不得了的運氣硬生生發(fā)展壯大了。但是，飛起來之后，內功不夠了。西班牙“平臺”覆滅的故事值得各路暫時處于領先地位的物聯(lián)網(wǎng)平臺帶頭大哥借鑒：
第一，山寨公司蜂擁而至，不斷侵蝕其地位。西班牙雖然率先發(fā)現(xiàn)了美洲，并找教皇注冊了專利，試圖搞封閉吃獨食，但是巨額利潤還是引來了無數(shù)海盜船、私掠船和走私船。導致西班牙的“平臺”維持成本直線上升，軍費開支越來越大。
第二，公司內部架構落后，王權受制于教權。西班牙的教權強調對人的思想控制，嚴重反對標新立異的人，對于自由資本主義更是深惡痛絕，對商人階層有天然的敵意。于是，15-16世紀的西班牙呈現(xiàn)的是“國富民窮”的奇特景象，本應成為平臺“合作伙伴”的普通民眾毫無“SaaS應用”開發(fā)的積極性。
第三，路徑依賴嚴重，公司發(fā)展轉型無望。因為“平臺”來錢太快、太容易，這帶來了一個致命的后果：難以靜下心來發(fā)展科技，好好經(jīng)營殖民地，賺不了慢錢。所有投資回報周期較長、難度大、費心費力的事情，西班牙都不樂意做，只是在原有的路徑上坐吃山空。
最后的最后，看個正面例子吧。由本文已經(jīng)提到多次的邁克爾·波特擔任幕后“軍師”，PTC在物聯(lián)網(wǎng)平臺這件事情上的并購足跡可圈可點。它的核心物聯(lián)網(wǎng)平臺是ThingWorx，該平臺在2014年用1.12億美元購入，隨后PTC圍繞該平臺打造IoT生態(tài)，買了Axeda，又買了Vuforia，還買了ColdLight和Kepware。2016年，由ThingWorx平臺帶動，PTC的物聯(lián)網(wǎng)收入增加了52%。目前PTC物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的季度營業(yè)額保持在2400萬美元水平。
無疑，物聯(lián)網(wǎng)平臺將導致所有相關企業(yè)的工作方式、組織方式及其本質都歷經(jīng)一次脫胎換骨的持久洗禮。任性借用蕭伯納的一句話：人生有兩種悲劇，一種是沒有得到你心里想要的東西；另一種是得到了。那么，關于物聯(lián)網(wǎng)平臺的并購發(fā)展之路則有兩種喜劇，一種是沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可以借用，一種是即便有現(xiàn)成的經(jīng)驗也沒法借用。
責任編輯：靳玉鳳
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